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駕牛車賣螺絲 賣到變富比世富豪
他的身價超過郭台銘、王雪紅、林百里總和
71歲的德國螺絲富翁雷諾德‧福士，年輕時駕牛車賣螺絲起家；如今親自開飛機全球跑業務，名列《富比世》富豪排行榜第65名！
文●吳修辰、林宏達
一顆螺絲釘不到新台幣一元、一把螺絲起子一百元，如此低價商品，卻有人突發奇想用業務員來賣。重點是，他還因此建立起全球最大的五金銷售部隊，連長年封閉的伊朗都有據點。
此人，雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），如今財富身價七十五億美元（約合新台幣二千四百億元），在《富比世》雜誌全球億萬富豪排行榜名列第六十五名。他的財富身價，相當於《富比世》億萬富豪排行榜上的三大台灣高科技大亨：鴻海集團總裁郭台銘、威盛電子董事長王雪紅、陳文琦夫婦，及廣達電腦董事長林百里身價的總和。
雷諾德‧福士是歐洲第一大五金維修用品通路商——福士集團（Wurth Group）的創辦人。他們去年的營收六十九億歐元（約合新台幣二千八百五十億元），稅後淨利三億三千一百萬歐元（約合新台幣一百三十六億元），銷售產品達十萬項，全球有二萬七千名業務員，布局超過八十國。但，沒有上市。
四月十六日，一個風雨雷電交加的星期六下午五點，烏雲與閃電，環繞在雷諾德四周。七十一歲的他，坐在價值二千五百萬美元的鷹隼型私人噴射機駕駛座上，飛到桃園中正機場上空，他從容的翻著台灣的航空地圖，一個人把飛機慢慢降落到中正機場，在台灣進行一場旋風式訪問。他開飛機資歷超過四十年，擁有五架私人噴射機。這次的台灣行，是他巡迴全球八十個國家之旅的其中一站。
他自己開飛機，也親自拜訪客戶。即使他早已專任董事會主席、將集團總裁的位子交給女兒，但他不變的作息，就是陪著業務員跑客戶。這是源自於他從創業之初就有的堅持，也是福士集團的成功關鍵：深度掌握客戶與市場需求。五十年如一日。
成功關鍵一：極致客戶服務
師傅帶徒弟，複製強大的直銷部隊
雷諾德創業的背景是一九五○年代中期，德國歷經二次世界大戰後，百廢待舉，維修工具市場龐大，需求大於供給。當其他螺絲業者開著五金行等修車工人上門時，雷諾德則是駕著牛車主動拜訪客戶，一顆螺絲、一顆螺絲的賣。
後來，當他有了第一部福斯汽車，還是如此。早期他是一人公司，經常跟著汽車維修工人躺在車子底下，研究黑手客人需要什麼樣的螺絲、扳手等五金工具，跟著客戶一起研究產品。他認為，商機就在那裡面。只有小學畢業的他，是傑出的業務員，生意做大後，他開始複製自己。
他讓每個業務員如同小老闆，要他們深度接近客戶。為了貫徹這個模式，他如同師傅帶徒弟，一個業務員帶著一個業務員，慢慢把福士服務客戶的精神與制度嵌進每個業務員的工作習慣中。當時，他沒想到，這精神讓他不只建立起一支強大的直銷部隊，更建立起一個強力的市場資訊回報隊伍。
在沒有POS系統（Point of Sales，銷售點管理系統）的年代，靠著即時與多點的回報系統，他比競爭者更能嗅出市場脈動。後來，他的直銷部隊從賣簡單的螺絲五金，擴張到太陽能電池、化學品、建材等十萬項零件，既深且廣，都源自於他們對客戶需求的深度掌握能力。「我們的目標，就是當業務員走出客戶大門時，下一個拜訪的競爭者，不知道還能賣什麼。」雷諾德表示。
從設立台灣據點，就可看出典型的福士精神。十七年前，現在擔任福士大中華區總裁的黃崇仁回憶，當初他被德國總公司錄取做台灣區總經理時，心裡還在盤算：「明天要請多少人，準備大幹一場，」沒想到，總公司的下一個命令，是要他自己拿起皮箱，跟德國來的一位銷售經理，一起拜訪客戶。意思是，等到總經理自己會賣了，再請一群人，把他們帶起來。一個帶一個，逐步擴張。於是，黃崇仁從跑客戶開始，學習如何介紹、銷售福士產品，從客戶的需求了解商機。再由黃崇仁聘雇第二個員工，教他跑客戶，慢慢的複製出台灣現在的一百名福士業務員。
一九九二年，《哈佛商業評論》曾經以「Lessons from Germany's Midsize Giants」（向德國中型企業巨人學習）為題，分析福士集團的成功關鍵：將客戶服務做到極致。他們因此了解客戶需求，緊緊的與客戶綁在一起，成為別人無法取代的客戶關係。《哈佛商業評論》觀察，在德國福斯汽車廠中，福士的業務員，甚至跟其他原廠工程師一樣熟悉福斯的車輛，當業務員從十萬種材料中，找到建議用來解決問題的產品，原廠工程師就馬上採用，「你幾乎分不出，誰是工程師，誰又是業務員。」
所謂的將客戶服務做到極致，就是意味你有條件收更高的價格。販售建築機器的德國維特根集團台灣分公司總經理馮文相，是福士集團的客戶。有一次他臨時要買某一支特殊扳手，他同時向福士及Snap-on詢問。兩天後，馮文相就收到福士特別從德國直接空運到台灣的扳手；反觀Snap-on卻回覆要兩個星期的時間才能送到。「福士的服務做到就算一包螺絲，也能從德國空運到台灣。」即使福士的扳手售價比市面上的貴兩倍，馮文相仍然接受。
成功關鍵二：全球運籌效率
九八％產品可在二十四小時內送達
雷諾德與王永慶同屬低學歷出身的黑手創業者，同樣展現經營上的遠見與布局。
能夠為馮文相在兩天內從德國倉庫找到他要的特殊扳手，並在兩天內從德國空運到台灣，展現出福士集團的全球運籌效率。他們早在一九七五年就投入建造倉儲物流中心。
一九七○年代，福士集團已發現預先規畫採購量，才有價格優勢。為了隨時預測當時三萬項以上的產品需求，和管理二千五百個全球供應商，他們甚至需要自己開發作業系統來管理。在IBM個人電腦還沒問世之前，福士就有了自己的文書處理程式。
現在福士集團能做到九八％在二十四小時內送達，也就是每一百件訂單，只有兩件無法在二十四小時內送到客戶手中。自動化倉儲管理系統，是福士集團能擴張至全球八十國，成為螺絲業全球布局最廣的決勝關鍵。
福士集團的自動化倉儲管理，現在聽來沒什麼，但在二十三年前，卻給了台灣「螺絲霸王」岡山蔡家三兄弟一個啟發。一九八三年，才創業四年的晉禾公司總經理蔡永龍，到了福士集團所在地——德國南部的小鎮昆士燒參觀時嚇一大跳。一座兩個足球場大的倉庫，電腦化的機械手臂，在空中快速飛舞，純熟的把每筆訂單要的一顆顆螺絲，從高度超過五公尺的架子上，精準又快速的取出，再放到每一個指定的包裹裡。陪同蔡永龍去的螺絲製造商順承公司董事長顏國基轉述，從來沒看過這種景象的蔡永龍當下受到震撼：「我回去後也要弄一座一模一樣的倉庫。」
當福士集團開始在德國建構自動化倉儲系統時，台灣岡山螺絲業者從沒人想過螺絲這種黑手生意，也要用電腦化來管理。蔡永龍受了福士的啟發後，開始打造自動化倉儲系統，提升了他在螺絲製造上的知識財競爭力，變成台灣螺絲霸王的關鍵。
福士集團每年向台灣採購超過新台幣二十五億元的螺絲，台灣的螺絲霸王蔡永龍賣給福士的螺絲，是稱公斤來賣。但福士集團是一顆顆的賣出去，而每顆螺絲打上福士的招牌後，售價是進價的三至五倍。蔡永龍的晉億集團年營收一百五十億元，是全球第一大螺絲製造商，但福士集團一年賣出去的螺絲事業營收超過六百億元，是台灣螺絲霸王的四倍之多，是真正世界級的螺絲通路霸王。
然而福士能從一個一人公司，變成一個擁有二萬七千名銷售大軍的關鍵，是雷諾德成立荷蘭分公司的靈感。
成功關鍵三：國際化布局
突破營收天花板，維持一○％年成長
雷諾德的另一個遠見，是國際化布局。戰後的德國市場供不應求時，五金商人做內需市場都來不及，雷諾德卻已經布局海外。一九六二年，雷諾德為了提供比利時客人貨物，從德國運送到比利時的速度太慢，而在荷蘭成立第一家海外公司。雷諾德授權它可以在荷蘭當地採購別的五金維修零件販售，不局限只能向總公司買貨，再銷售出去。
這個模式，讓雷諾德發現了快速擴張的好處。雷諾德解釋，福士所處的工業用五金維修品市場，是個成長緩慢的行業，客戶買了一把螺絲起子後，可能一年之內都不用再買新的，如果一年只能賣一個客戶一把螺絲起子，福士永遠不可能長大。唯一的方法，就是不斷的推出新產品，擴大市場銷售領域。
雷諾德讓荷蘭分公司自己批貨，以及視市場供需的強弱可彈性定價，這個策略的成果超過他的想像。兩年後，荷蘭分公司的營收，就占了福士當年營收的一七％。後來，海外擴充加快。他在六○年代大幅向銀行舉債、擴張信用，一口氣從荷蘭、擴充至奧地利、瑞士、義大利、法國。一九七○年代遠征美國，八○年代到亞洲，一九八九年就攻到了台灣設分公司。
從一個不起眼的德國南部小鎮昆士燒起家，雷諾德把小螺絲變成一門大生意，進而轉型為全球工廠稀有零件的提供者。
他們的全球員工人數與營收也在國際化的三十年後，大幅度成長，員工成長七十九倍，營收成長五十五倍。
福士的國際化，在歐洲表現不錯，占目前集團營收超過八成五。近來更積極擴張至美國與亞洲市場。過去七年，福士在美國購併了五家公司。經過一番整合，福士集團的營收在二○○○年至○三年面臨不到二％的平緩成長後，○四年又恢復到過去平均每年成長一○％的力道，獲利也開始逐年攀升。雷諾德此次的全球巡迴之旅從亞洲開始，並把他四月二十日的生日慶祝會留在上海，凸顯德國螺絲富豪將下一個市場重心轉往亞洲，深耕中國的企圖心。
他的身價超過郭台銘、王雪紅、林百里總和
71歲的德國螺絲富翁雷諾德‧福士，年輕時駕牛車賣螺絲起家；如今親自開飛機全球跑業務，名列《富比世》富豪排行榜第65名！
文●吳修辰、林宏達
一顆螺絲釘不到新台幣一元、一把螺絲起子一百元，如此低價商品，卻有人突發奇想用業務員來賣。重點是，他還因此建立起全球最大的五金銷售部隊，連長年封閉的伊朗都有據點。
此人，雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），如今財富身價七十五億美元（約合新台幣二千四百億元），在《富比世》雜誌全球億萬富豪排行榜名列第六十五名。他的財富身價，相當於《富比世》億萬富豪排行榜上的三大台灣高科技大亨：鴻海集團總裁郭台銘、威盛電子董事長王雪紅、陳文琦夫婦，及廣達電腦董事長林百里身價的總和。
雷諾德‧福士是歐洲第一大五金維修用品通路商——福士集團（Wurth Group）的創辦人。他們去年的營收六十九億歐元（約合新台幣二千八百五十億元），稅後淨利三億三千一百萬歐元（約合新台幣一百三十六億元），銷售產品達十萬項，全球有二萬七千名業務員，布局超過八十國。但，沒有上市。
四月十六日，一個風雨雷電交加的星期六下午五點，烏雲與閃電，環繞在雷諾德四周。七十一歲的他，坐在價值二千五百萬美元的鷹隼型私人噴射機駕駛座上，飛到桃園中正機場上空，他從容的翻著台灣的航空地圖，一個人把飛機慢慢降落到中正機場，在台灣進行一場旋風式訪問。他開飛機資歷超過四十年，擁有五架私人噴射機。這次的台灣行，是他巡迴全球八十個國家之旅的其中一站。
他自己開飛機，也親自拜訪客戶。即使他早已專任董事會主席、將集團總裁的位子交給女兒，但他不變的作息，就是陪著業務員跑客戶。這是源自於他從創業之初就有的堅持，也是福士集團的成功關鍵：深度掌握客戶與市場需求。五十年如一日。
成功關鍵一：極致客戶服務
師傅帶徒弟，複製強大的直銷部隊
雷諾德創業的背景是一九五○年代中期，德國歷經二次世界大戰後，百廢待舉，維修工具市場龐大，需求大於供給。當其他螺絲業者開著五金行等修車工人上門時，雷諾德則是駕著牛車主動拜訪客戶，一顆螺絲、一顆螺絲的賣。
後來，當他有了第一部福斯汽車，還是如此。早期他是一人公司，經常跟著汽車維修工人躺在車子底下，研究黑手客人需要什麼樣的螺絲、扳手等五金工具，跟著客戶一起研究產品。他認為，商機就在那裡面。只有小學畢業的他，是傑出的業務員，生意做大後，他開始複製自己。
他讓每個業務員如同小老闆，要他們深度接近客戶。為了貫徹這個模式，他如同師傅帶徒弟，一個業務員帶著一個業務員，慢慢把福士服務客戶的精神與制度嵌進每個業務員的工作習慣中。當時，他沒想到，這精神讓他不只建立起一支強大的直銷部隊，更建立起一個強力的市場資訊回報隊伍。
在沒有POS系統（Point of Sales，銷售點管理系統）的年代，靠著即時與多點的回報系統，他比競爭者更能嗅出市場脈動。後來，他的直銷部隊從賣簡單的螺絲五金，擴張到太陽能電池、化學品、建材等十萬項零件，既深且廣，都源自於他們對客戶需求的深度掌握能力。「我們的目標，就是當業務員走出客戶大門時，下一個拜訪的競爭者，不知道還能賣什麼。」雷諾德表示。
從設立台灣據點，就可看出典型的福士精神。十七年前，現在擔任福士大中華區總裁的黃崇仁回憶，當初他被德國總公司錄取做台灣區總經理時，心裡還在盤算：「明天要請多少人，準備大幹一場，」沒想到，總公司的下一個命令，是要他自己拿起皮箱，跟德國來的一位銷售經理，一起拜訪客戶。意思是，等到總經理自己會賣了，再請一群人，把他們帶起來。一個帶一個，逐步擴張。於是，黃崇仁從跑客戶開始，學習如何介紹、銷售福士產品，從客戶的需求了解商機。再由黃崇仁聘雇第二個員工，教他跑客戶，慢慢的複製出台灣現在的一百名福士業務員。
一九九二年，《哈佛商業評論》曾經以「Lessons from Germany's Midsize Giants」（向德國中型企業巨人學習）為題，分析福士集團的成功關鍵：將客戶服務做到極致。他們因此了解客戶需求，緊緊的與客戶綁在一起，成為別人無法取代的客戶關係。《哈佛商業評論》觀察，在德國福斯汽車廠中，福士的業務員，甚至跟其他原廠工程師一樣熟悉福斯的車輛，當業務員從十萬種材料中，找到建議用來解決問題的產品，原廠工程師就馬上採用，「你幾乎分不出，誰是工程師，誰又是業務員。」
所謂的將客戶服務做到極致，就是意味你有條件收更高的價格。販售建築機器的德國維特根集團台灣分公司總經理馮文相，是福士集團的客戶。有一次他臨時要買某一支特殊扳手，他同時向福士及Snap-on詢問。兩天後，馮文相就收到福士特別從德國直接空運到台灣的扳手；反觀Snap-on卻回覆要兩個星期的時間才能送到。「福士的服務做到就算一包螺絲，也能從德國空運到台灣。」即使福士的扳手售價比市面上的貴兩倍，馮文相仍然接受。
成功關鍵二：全球運籌效率
九八％產品可在二十四小時內送達
雷諾德與王永慶同屬低學歷出身的黑手創業者，同樣展現經營上的遠見與布局。
能夠為馮文相在兩天內從德國倉庫找到他要的特殊扳手，並在兩天內從德國空運到台灣，展現出福士集團的全球運籌效率。他們早在一九七五年就投入建造倉儲物流中心。
一九七○年代，福士集團已發現預先規畫採購量，才有價格優勢。為了隨時預測當時三萬項以上的產品需求，和管理二千五百個全球供應商，他們甚至需要自己開發作業系統來管理。在IBM個人電腦還沒問世之前，福士就有了自己的文書處理程式。
現在福士集團能做到九八％在二十四小時內送達，也就是每一百件訂單，只有兩件無法在二十四小時內送到客戶手中。自動化倉儲管理系統，是福士集團能擴張至全球八十國，成為螺絲業全球布局最廣的決勝關鍵。
福士集團的自動化倉儲管理，現在聽來沒什麼，但在二十三年前，卻給了台灣「螺絲霸王」岡山蔡家三兄弟一個啟發。一九八三年，才創業四年的晉禾公司總經理蔡永龍，到了福士集團所在地——德國南部的小鎮昆士燒參觀時嚇一大跳。一座兩個足球場大的倉庫，電腦化的機械手臂，在空中快速飛舞，純熟的把每筆訂單要的一顆顆螺絲，從高度超過五公尺的架子上，精準又快速的取出，再放到每一個指定的包裹裡。陪同蔡永龍去的螺絲製造商順承公司董事長顏國基轉述，從來沒看過這種景象的蔡永龍當下受到震撼：「我回去後也要弄一座一模一樣的倉庫。」
當福士集團開始在德國建構自動化倉儲系統時，台灣岡山螺絲業者從沒人想過螺絲這種黑手生意，也要用電腦化來管理。蔡永龍受了福士的啟發後，開始打造自動化倉儲系統，提升了他在螺絲製造上的知識財競爭力，變成台灣螺絲霸王的關鍵。
福士集團每年向台灣採購超過新台幣二十五億元的螺絲，台灣的螺絲霸王蔡永龍賣給福士的螺絲，是稱公斤來賣。但福士集團是一顆顆的賣出去，而每顆螺絲打上福士的招牌後，售價是進價的三至五倍。蔡永龍的晉億集團年營收一百五十億元，是全球第一大螺絲製造商，但福士集團一年賣出去的螺絲事業營收超過六百億元，是台灣螺絲霸王的四倍之多，是真正世界級的螺絲通路霸王。
然而福士能從一個一人公司，變成一個擁有二萬七千名銷售大軍的關鍵，是雷諾德成立荷蘭分公司的靈感。
成功關鍵三：國際化布局
突破營收天花板，維持一○％年成長
雷諾德的另一個遠見，是國際化布局。戰後的德國市場供不應求時，五金商人做內需市場都來不及，雷諾德卻已經布局海外。一九六二年，雷諾德為了提供比利時客人貨物，從德國運送到比利時的速度太慢，而在荷蘭成立第一家海外公司。雷諾德授權它可以在荷蘭當地採購別的五金維修零件販售，不局限只能向總公司買貨，再銷售出去。
這個模式，讓雷諾德發現了快速擴張的好處。雷諾德解釋，福士所處的工業用五金維修品市場，是個成長緩慢的行業，客戶買了一把螺絲起子後，可能一年之內都不用再買新的，如果一年只能賣一個客戶一把螺絲起子，福士永遠不可能長大。唯一的方法，就是不斷的推出新產品，擴大市場銷售領域。
雷諾德讓荷蘭分公司自己批貨，以及視市場供需的強弱可彈性定價，這個策略的成果超過他的想像。兩年後，荷蘭分公司的營收，就占了福士當年營收的一七％。後來，海外擴充加快。他在六○年代大幅向銀行舉債、擴張信用，一口氣從荷蘭、擴充至奧地利、瑞士、義大利、法國。一九七○年代遠征美國，八○年代到亞洲，一九八九年就攻到了台灣設分公司。
從一個不起眼的德國南部小鎮昆士燒起家，雷諾德把小螺絲變成一門大生意，進而轉型為全球工廠稀有零件的提供者。
他們的全球員工人數與營收也在國際化的三十年後，大幅度成長，員工成長七十九倍，營收成長五十五倍。
福士的國際化，在歐洲表現不錯，占目前集團營收超過八成五。近來更積極擴張至美國與亞洲市場。過去七年，福士在美國購併了五家公司。經過一番整合，福士集團的營收在二○○○年至○三年面臨不到二％的平緩成長後，○四年又恢復到過去平均每年成長一○％的力道，獲利也開始逐年攀升。雷諾德此次的全球巡迴之旅從亞洲開始，並把他四月二十日的生日慶祝會留在上海，凸顯德國螺絲富豪將下一個市場重心轉往亞洲，深耕中國的企圖心。
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